3 spécificités du coaching de CEOs et d’entrepreneurs

J’accompagne depuis quelques années de plus en plus de CEOs (Directeurs Généraux) et d’entrepreneurs. Quels sont leurs besoins en termes d’accompagnement et en quoi leurs coachings diffèrent-ils fondamentalement des autres? Je partage ici quelques retours d’expérience.

 

1. Un besoin de sparring partner avant tout

Un dirigeant est souvent seul. Seul devant certaines décisions complexes qu’il doit prendre – stratégiques, humaines, financières. Il y a en effet des décisions et des problèmes dont il ne peut parler à personne : Comment gérer au mieux mon « board »? Dois-je me séparer de mon CFO? Dois-je lever des fonds et si oui combien et de quelle manière? Comment améliorer le fonctionnement avec mon associé ou celui de mon comité de direction?

A personne, en tous cas, qui ne soit juge et partie. Et en tant que dirigeant, il est supposé savoir quoi faire.

Le premier rôle du coach est donc de briser cette solitude.

Ce coach sparring partner sert aussi de « contenant » pour les moments difficiles, car un entrepreneur passe souvent par des montagnes russes émotionnelles – euphorique un jour avec la signature d’un gros contrat, anxieux voire déprimé le lendemain suite par exemple au départ d’une personne clé de l’entreprise…

D’où l’importance pour le coach d’avoir un double ancrage solide « business » ET développement personnel (une réelle compétence en psycho et en philo est un sérieux plus), afin de pouvoir accompagner son client tant sur un registre opérationnel que dans l’introspection.

 

2. Un besoin non borné dans le temps

Cette deuxième spécificité découle de la première. Là où la grande majorité des coachings individuels en entreprise ont pour vocation d’aider un cadre à passer avec succès une phase à forts enjeux (comme une prise de poste) où à surmonter une difficulté (relationnelle ou managériale par exemple), et ont en conséquence une durée généralement comprise entre six et douze mois, rien de tel pour un coaching de CEO ou d’entrepreneur.

Certains CEOs se voient même avec un coach à vie – en changeant évidemment de coach de temps en temps, pour ne pas tomber dans la routine, pour éviter aussi à terme au coach de perdre sa position d’observateur externe et de créer une forme de dépendance (même si ce risque est faible chez les entrepreneurs, qui sont généralement des personnes très autonomes!).

Après tout, dans toutes les disciplines sportives, les champions ont un coach à temps plein, et le « corporate athlete » qu’est le CEO en a autant besoin qu’un autre – d’autant que la compétition à laquelle il participe ne connait ni intersaison ni (a priori) véritable temps de récupération.

 

3. L’absence de véritable « tiers »

Le coaching individuel en entreprise se joue généralement avec non pas deux mais trois acteurs, ne serait-ce que parce que ce n’est pas le coaché mais son employeur qui paie le coach! Il y a donc le coaché, le coach et l’entreprise, laquelle va concrètement s’incarner à des moments choisis de l’accompagnement en la personne du responsable hiérarchique du coaché le plus souvent, et/ou parfois de son responsable RH.

Oui mais voilà, quand on accompagne le mandataire social, il n’y a plus de responsable hiérarchique et la personne morale qu’est l’entreprise ne trouve plus guère de représentant pour « faire tiers ». Dans certains cas, le Président du Conseil d’Administration (s’il est distinct du Directeur Général) pourra éventuellement jouer ce rôle, en étant néanmoins vigilant et en adaptant le cadre de travail car la relation Président – DG n’est pas de même nature qu’un lien de subordination.

Le coach et le CEO se retrouvent ainsi dans une relation à deux, pour le meilleur et aussi pour le pire. Pour le meilleur, car on évite les affres du coaching « prescrit » par le N+1, où le coaché ne se sent pas toujours libre de faire ce qu’il veut de son coaching, et risque de ne pas être totalement engagé dans le travail. Pour le pire, car l’absence de tiers expose le CEO à deux écueils : l’angle mort d’une part, et, à l’inverse, la dramatisation d’un problème secondaire d’autre part.

Heureusement, il sera toujours possible pour le coach, avec l’accord du CEO accompagné, de recueillir des feedbacks d’acteurs clés de l’environnement de celui-ci (essentiellement associés et collaborateurs).

 

Ces trois spécificités font des coachings individuels de CEOs et d’entrepreneurs des accompagnements singuliers, dont le cadre, le format et la dynamique sont le plus souvent très différents des autres coachings individuels en entreprise.

 

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